公司文化和Meme
今天推荐是 Ben Horowitz 的《你所做即你所是》，和他 2014 年斯坦福创业课上的讲话「如何管理」，这节课里他分享了海地革命领袖杜桑·卢维都尔(Toussaint L’Overture)的故事，书的内容可以看成这节课的延伸。
卢维都尔曾经击败过拿破仑，发展了海地的经济，建立了世界一流的文化。当他的起义军刚占领圣多明戈时，士兵们就想要对植园主进行复仇，但卢维都尔认为血债血偿会摧毁文化，海地的文化原本就崇尚暴力，相对于欧洲是落后的。
其次，农业的繁荣是保证黑人获得自由的重要前提，要保住经济上的优势，种植园的规模绝不能缩小。植园主受过教育，经验丰富，他们知道如何将农业生产维系下去。卢维都尔深知农业的重要性不能光口头强调，必须采取一些激进的措施，来证明农业生产是头等大事。
卢维都尔不但让庄园主们活了下来，还允许他们继续保留自己的土地。条件是，庄园主必须将 1/4 的收益支付给劳动者。同时，他命令这些人必须住在种植园里，以便对劳工「是否得到报酬」和「是否被善待」直接负起责任。
Horowitz 通过卢维都尔的事迹告诉管理者，打造文化，首先要重新思考信息是如何在人与人之间传递的。做决定时不要只考虑自己的观点，也不要只考虑与面前之人的观点，而要考虑所有不在屋子里的人的观点，因为他们就是公司，他们就是公司文化。一个符合现实的例子是，当你的员工提出涨薪要求时，你应该如何应对。
文化有象征意义
文化是在管理者不在办公室时，人们是怎么解决问题的。建立文化的目的，是为了让人们在两件矛盾的事之间做选择时，有明确的倾向性。好的文化不应该只是简单的规则，因为规则能够覆盖的情况非常有限。Ben Thompson 在 Mistakes and Memes 引述了量子物理中 qubit(量子位元) 的概念来解释 Meme 的不确定性：
量子计算机使用的不是 bit，而是 qubit。 bit 不是 0 就是 1，但 qubit 还可以处于所谓的「叠加态」——同时是 1 和 0，或在 0 和 1 之间。
掷一枚硬币，要么正面，要么反面，但如果你旋转它，它有机会落在正面，也有机会落在反面。「叠加态」就像一个旋转的硬币，这也是量子计算机如此强大的原因之一。
qubit 允许不确定性。
Meme 不代表它们所传递的信息，那是 bit。Meme 是 qubit，它代表了传递信息的可塑性。Meme 的意义会根据在哪里遇到它，以及从谁那里遇到它而改变。文化也是如此，有象征意义的文化，才能适应不同的情况，卢维都尔通过对婚姻的忠诚来象征对军队的忠诚，以此为根本来打造军队的信任感。
卢维都尔立下了一条出人意料的规则：「已婚军官不得纳妾」。在士兵当中，强奸妇女和巧取豪夺都是常事，所以要求军官对自己的已婚配偶保持忠诚显得很奇怪。就在所有人都想知道为什么的时候，他们得到了一个令他们终生难忘的答案，一个塑造军队文化的答案。
初来乍到的军官会问：「说说为什么我不能找别的女人？」答案是，「因为在这支军队中，没有什么比你的承诺更重要。如果你对自己的妻子都不能信守承诺，那我们如何能相信你对军队忠诚？」
这个答案会在每一个新兵入伍时被讲一次，俨然成了军队文化的一部分。
Facebook 早期的 Move fast and break things 其实是在告诉大家：当你想到一个创新的点子，但不确定它是否值得你推翻原来代码另辟新路时，不要犹豫，推翻吧。
亚马逊的「开会不准用 PPT」乍听也很令人费解，但这条禁令真的是在反对 PPT 吗？表面上它是反对 PPT，但其实是在反对是人们报喜不报忧和浅尝辄止的作风。
亚马逊要求人们采用书面方式来沟通，通过有限篇幅（6 页纸 memo）把要讨论的问题写清楚，并提供支撑观点的数据和事实，而不仅仅是观点本身，同时它也对参会人员提出了要求，深入阅读。Neo Zhang 在 Backwards 这期 Newsletter 解释了亚马逊的 memo 文化其实是一种「反向推演」：
Amazon 在逐步实践中形成了 memo 的风格：它是一种反向推演，即先从最终 PR 发布的讯息开始，推导顾客会获得的体验，然后再推导应该如何达到这样的体验，需要何种努力和资源。这种叙事的方式是脚踏实地的，也鼓励参与讨论的人保持开放的心态——只要每个人在提供最佳顾客体验上保持一致，其余的问题终将能够得到解决。
Amazon 真正的叙事逻辑是 Customer Obsession，一切从顾客体验出发。在统一而宏大的叙事逻辑下，反向思考，保持开放，而不会让事情进入无休止争论的境地。
它也让内部政治消失不见。PPT 是政治的产物。没有政治，就不需要 PPT。
文化应该像 Meme 一样，能够被不断自我复制。James Barksdale 接任网景 CEO 时，意识到公司里的人遇到问题总是争执不下，但无人愿意推动，他和人们说了一个故事，它甚至都不能被称作为文化：
第一，假如看见一条蛇，不要通知委员会，不要给好友打电话，不要招呼团队伙伴，更不要一起开会，直接干掉它。
第二，不要返回去逗弄那条死蛇。太多人把时间浪费在已经做出的决定上。
第三，所有机会乍一看都像危险的蛇。
这个小故事很有趣，用意也很明确，所有人立马就领会了重点。如果有人没听懂，那公司其他人会津津乐道地向他解释。就这样，故事口口相传，人们意识到杀死蛇远比如何杀死蛇更重要。与其创造 100 种杀死蛇的方法，不如告诉人们为何要杀死蛇。
Meme 其实是一种复杂的交流方式。一图胜千言，一个 Meme 超过了你说一万句话。它是一张复杂的图片，里面有一堆意义，有趣到令人向往。我不知道，我喜欢 Meme，我认为它们可以很有洞察力，你知道在历史上，一般的象征意义都会对人们产生强大的影响。——Elon Musk
清晰比重复重要
Kevin Kowk 在 How to Eat an Elephant, One Atomic Concept at a Time 中说，成功的创业公司往往是把握住了用户需求的变化，站在正确的抽象层次上来打造产品。
Figma 的洞察是「设计并不只是设计师的工作」，因此 Figma 提供了将不同设计方案放到同一个上下文进行讨论和分析的环境。同时当组织越变越大，一致性也成为了新的挑战，Figma 允许设计师复用组件(Component)和创建变体(Variant)，而不是完成一次性的设计。
创造清晰的原子概念，不仅有助于用户理解你产品，其实对公司员工来说也更重要，因为他们才是围绕原子构建分子化合物的人。就像民主的前提是清晰易懂，易懂的东西才能成为法则，被个人运用在社会政治生活之中，清晰的概念才也更容易让公司里的人在重要的事情上达成一致。
重要的事情说三遍，重复可以帮助员工记住重要的东西。重复是传教士与政治家的武器，有的公司会把价值观像标语一样写在墙上。当我在阿里工作的时候，听到过一个关于重复本身的梗就是，BU 的大佬会在上班时间随机走到一名员工座位前，问他今年 BU 的三大目标是什么，如果答不上来这年的绩效就是 3.25。
重复和拥有原子概念带来的清晰比起来，就显得微不足道了。有力的原子概念就像 Meme 一样，它是如此简单，却又如此易传播。好的产品自己本身就是 Meme，特斯拉就是一个汽车公司和 Musk 本人的 Meme，有趣的变体才会有趣，无聊的东西再怎么营销也只是噪音而已。
蕴含在行动之中
Horowitz 从武士道中看到了文化不是价值观，而是关于行动。 日本最有名的武士典籍《叶隐》中有一条训诫是：「一个人的勇气或怯懦无法在寻常时刻被衡量出来，只能通过具体事件进行观察。」
他觉得很多公司竭力塑造的企业价值观之所以毫无价值，是因为它们关乎信仰，而非行动。你信仰什么说明不了问题，你做了什么才是关键，这个观点正好对应这本书的标题。一个夸张的说法是公司文化只是公司最近 50 天行为的移动平均。
文化应当反映德行，而非信仰，因为德行是一种你可以通过行为表现并被观察到的东西，武士道通过礼貌的行为举止，建立爱与尊重这些抽象概念和德行之间的关联。
掌握 Meme 就是用你的方式把旋转中的硬币停下来。特斯拉的 Meme 早就写在了 Master Plan 的第一篇章里，它们不是关于可持续发展的价值观，而是具体行动——坚持做不妥协的电动车，行动也创造了特斯拉的高性能和属于硅谷的那份酷。在这篇讲 Meme 的文章里，Thompson 还引用了自己以前对比苹果和特斯拉的文章：两者的相似之处在于，对行业的在位者来说，它们都是一块白板，缺乏经验让它们专注于把事做成。
Richard Dawkins 在他的经典之作《自私的基因》中提出了 Meme 一词，将其定义为通过模仿传播的信息单位。他指出，Meme 与进化论一样，通过自然选择进行进化。
你当然可以说所有商业案例和归因都是马后炮，这是一种幸存者的认知偏差，但或许还有一种可能，这些故事之所以能够广为流传，今天能被我们听到，恰恰是因为这些像 Meme 一样的文化，伴随这些成功的公司一起活了下来。
Horowitz 说卢维都尔之所以能够做出宽恕奴隶主的选择，和他在年轻时趁着劳作之余看了很多关于罗马帝国的书有关，凯撒大帝曾任命过那些手下败将去管辖自己熟悉的领地。
人类的本质是复读机，或长，或短而已。