今天推荐是 Ben Horowitz 的《你所做即你所是》,和他 2014 年斯坦福创业课上的讲话「如何管理」,这节课里他分享了海地革命领袖杜桑·卢维都尔(Toussaint L’Overture)的故事,书的内容可以看成这节课的延伸。

卢维都尔曾经击败过拿破仑,发展了海地的经济,建立了世界一流的文化。当他的起义军刚占领圣多明戈时,士兵们就想要对植园主进行复仇,但卢维都尔认为血债血偿会摧毁文化,海地的文化原本就崇尚暴力,相对于欧洲是落后的。

其次,农业的繁荣是保证黑人获得自由的重要前提,要保住经济上的优势,种植园的规模绝不能缩小。植园主受过教育,经验丰富,他们知道如何将农业生产维系下去。卢维都尔深知农业的重要性不能光口头强调,必须采取一些激进的措施,来证明农业生产是头等大事。

卢维都尔不但让庄园主们活了下来,还允许他们继续保留自己的土地。条件是,庄园主必须将 1/4 的收益支付给劳动者。同时,他命令这些人必须住在种植园里,以便对劳工「是否得到报酬」和「是否被善待」直接负起责任。

Horowitz 通过卢维都尔的事迹告诉管理者,打造文化,首先要重新思考信息是如何在人与人之间传递的。做决定时不要只考虑自己的观点,也不要只考虑与面前之人的观点,而要考虑所有不在屋子里的人的观点,因为他们就是公司,他们就是公司文化。一个符合现实的例子是,当你的员工提出涨薪要求时,你应该如何应对。

文化有象征意义

文化是在管理者不在办公室时,人们是怎么解决问题的。建立文化的目的,是为了让人们在两件矛盾的事之间做选择时,有明确的倾向性。好的文化不应该只是简单的规则,因为规则能够覆盖的情况非常有限。Ben Thompson 在 Mistakes and Memes 引述了量子物理中 qubit(量子位元) 的概念来解释 Meme 的不确定性:

量子计算机使用的不是 bit,而是 qubit。 bit 不是 0 就是 1,但 qubit 还可以处于所谓的「叠加态」——同时是 1 和 0,或在 0 和 1 之间。

掷一枚硬币,要么正面,要么反面,但如果你旋转它,它有机会落在正面,也有机会落在反面。「叠加态」就像一个旋转的硬币,这也是量子计算机如此强大的原因之一。

qubit 允许不确定性。

Meme 不代表它们所传递的信息,那是 bit。Meme 是 qubit,它代表了传递信息的可塑性。Meme 的意义会根据在哪里遇到它,以及从谁那里遇到它而改变。文化也是如此,有象征意义的文化,才能适应不同的情况,卢维都尔通过对婚姻的忠诚来象征对军队的忠诚,以此为根本来打造军队的信任感。

卢维都尔立下了一条出人意料的规则:「已婚军官不得纳妾」。在士兵当中,强奸妇女和巧取豪夺都是常事,所以要求军官对自己的已婚配偶保持忠诚显得很奇怪。就在所有人都想知道为什么的时候,他们得到了一个令他们终生难忘的答案,一个塑造军队文化的答案。

初来乍到的军官会问:「说说为什么我不能找别的女人?」答案是,「因为在这支军队中,没有什么比你的承诺更重要。如果你对自己的妻子都不能信守承诺,那我们如何能相信你对军队忠诚?」

这个答案会在每一个新兵入伍时被讲一次,俨然成了军队文化的一部分。

Facebook 早期的 Move fast and break things 其实是在告诉大家:当你想到一个创新的点子,但不确定它是否值得你推翻原来代码另辟新路时,不要犹豫,推翻吧。

亚马逊的「开会不准用 PPT」乍听也很令人费解,但这条禁令真的是在反对 PPT 吗?表面上它是反对 PPT,但其实是在反对是人们报喜不报忧和浅尝辄止的作风。

亚马逊要求人们采用书面方式来沟通,通过有限篇幅(6 页纸 memo)把要讨论的问题写清楚,并提供支撑观点的数据和事实,而不仅仅是观点本身,同时它也对参会人员提出了要求,深入阅读。Neo Zhang 在 Backwards 这期 Newsletter 解释了亚马逊的 memo 文化其实是一种「反向推演」:

Amazon 在逐步实践中形成了 memo 的风格:它是一种反向推演,即先从最终 PR 发布的讯息开始,推导顾客会获得的体验,然后再推导应该如何达到这样的体验,需要何种努力和资源。这种叙事的方式是脚踏实地的,也鼓励参与讨论的人保持开放的心态——只要每个人在提供最佳顾客体验上保持一致,其余的问题终将能够得到解决。

Amazon 真正的叙事逻辑是 Customer Obsession,一切从顾客体验出发。在统一而宏大的叙事逻辑下,反向思考,保持开放,而不会让事情进入无休止争论的境地。

它也让内部政治消失不见。PPT 是政治的产物。没有政治,就不需要 PPT。

文化应该像 Meme 一样,能够被不断自我复制。James Barksdale 接任网景 CEO 时,意识到公司里的人遇到问题总是争执不下,但无人愿意推动,他和人们说了一个故事,它甚至都不能被称作为文化:

第一,假如看见一条蛇,不要通知委员会,不要给好友打电话,不要招呼团队伙伴,更不要一起开会,直接干掉它。

第二,不要返回去逗弄那条死蛇。太多人把时间浪费在已经做出的决定上。

第三,所有机会乍一看都像危险的蛇。

这个小故事很有趣,用意也很明确,所有人立马就领会了重点。如果有人没听懂,那公司其他人会津津乐道地向他解释。就这样,故事口口相传,人们意识到杀死蛇远比如何杀死蛇更重要。与其创造 100 种杀死蛇的方法,不如告诉人们为何要杀死蛇。

Meme 其实是一种复杂的交流方式。一图胜千言,一个 Meme 超过了你说一万句话。它是一张复杂的图片,里面有一堆意义,有趣到令人向往。我不知道,我喜欢 Meme,我认为它们可以很有洞察力,你知道在历史上,一般的象征意义都会对人们产生强大的影响。——Elon Musk

清晰比重复重要

Kevin Kowk 在 How to Eat an Elephant, One Atomic Concept at a Time 中说,成功的创业公司往往是把握住了用户需求的变化,站在正确的抽象层次上来打造产品。

Figma 的洞察是「设计并不只是设计师的工作」,因此 Figma 提供了将不同设计方案放到同一个上下文进行讨论和分析的环境。同时当组织越变越大,一致性也成为了新的挑战,Figma 允许设计师复用组件(Component)和创建变体(Variant),而不是完成一次性的设计。

创造清晰的原子概念,不仅有助于用户理解你产品,其实对公司员工来说也更重要,因为他们才是围绕原子构建分子化合物的人。就像民主的前提是清晰易懂,易懂的东西才能成为法则,被个人运用在社会政治生活之中,清晰的概念才也更容易让公司里的人在重要的事情上达成一致。

重要的事情说三遍,重复可以帮助员工记住重要的东西。重复是传教士与政治家的武器,有的公司会把价值观像标语一样写在墙上。当我在阿里工作的时候,听到过一个关于重复本身的梗就是,BU 的大佬会在上班时间随机走到一名员工座位前,问他今年 BU 的三大目标是什么,如果答不上来这年的绩效就是 3.25。

重复和拥有原子概念带来的清晰比起来,就显得微不足道了。有力的原子概念就像 Meme 一样,它是如此简单,却又如此易传播。好的产品自己本身就是 Meme,特斯拉就是一个汽车公司和 Musk 本人的 Meme,有趣的变体才会有趣,无聊的东西再怎么营销也只是噪音而已。

蕴含在行动之中

Horowitz 从武士道中看到了文化不是价值观,而是关于行动。 日本最有名的武士典籍《叶隐》中有一条训诫是:「一个人的勇气或怯懦无法在寻常时刻被衡量出来,只能通过具体事件进行观察。」

他觉得很多公司竭力塑造的企业价值观之所以毫无价值,是因为它们关乎信仰,而非行动。你信仰什么说明不了问题,你做了什么才是关键,这个观点正好对应这本书的标题。一个夸张的说法是公司文化只是公司最近 50 天行为的移动平均

文化应当反映德行,而非信仰,因为德行是一种你可以通过行为表现并被观察到的东西,武士道通过礼貌的行为举止,建立爱与尊重这些抽象概念和德行之间的关联。

掌握 Meme 就是用你的方式把旋转中的硬币停下来。特斯拉的 Meme 早就写在了 Master Plan 的第一篇章里,它们不是关于可持续发展的价值观,而是具体行动——坚持做不妥协的电动车,行动也创造了特斯拉的高性能和属于硅谷的那份酷。在这篇讲 Meme 的文章里,Thompson 还引用了自己以前对比苹果和特斯拉的文章:两者的相似之处在于,对行业的在位者来说,它们都是一块白板,缺乏经验让它们专注于把事做成。


Richard Dawkins 在他的经典之作《自私的基因》中提出了 Meme 一词,将其定义为通过模仿传播的信息单位。他指出,Meme 与进化论一样,通过自然选择进行进化。

你当然可以说所有商业案例和归因都是马后炮,这是一种幸存者的认知偏差,但或许还有一种可能,这些故事之所以能够广为流传,今天能被我们听到,恰恰是因为这些像 Meme 一样的文化,伴随这些成功的公司一起活了下来。

Horowitz 说卢维都尔之所以能够做出宽恕奴隶主的选择,和他在年轻时趁着劳作之余看了很多关于罗马帝国的书有关,凯撒大帝曾任命过那些手下败将去管辖自己熟悉的领地。

人类的本质是复读机,或长,或短而已。